FÅ DET BEDSTE UD AF DIN BUTIKSCHEF

Detailbranchen ændrer sig markant i disse år – Al fokus er på at skabe gnidningsfri omni channel retail, med fokus på oplevelser. Men har vi helt glemt de indre linjer? Hvad med de ansatte, som rent faktisk møder kunderne hver dag?

Svenske Kangee Leadership har gennemført en spændende undersøgelse blandt 300 butikschefer. Deres mål var at afklare, hvilke udfordringer butikschefen står med. Hvad forhindrer butikschefen i at drive en rentabel butik, udvikle og træne sine medarbejdere og levere sublim service?

De 10 største udfordringer er listet nedenfor (frit oversat) – med den største udfordring til sidst:

10) Manglende bemanding. Det er svært at nå alle kunder. Og frokosten må ofte springes over.

Gennemgå ”Selling Windows” med din butikschef. Supplér med jeres kampagneplan, så bemandingen matcher den forventede trafik af kunder.

En god butikschef hader at se kunder gå ud ad døren med uforrettet sag. Han/hun betragter butikken som sin egen, og føler derfor tabet, hver gang kunder ikke kan få vejledning eller betjening.

Hjælp butikschefen til at prioritere opgaver, så også disse er planlagt i forhold til kundetrafikken.

9) Manglende incitamenter – fx faldende løn, frafald af bonusordninger, søndagstillæg mv.

Overvej kraftigt, hvilken retning I vil gå. Lukkeloven er ”afskaffet”, og det forventes i dag af medarbejderne, at de har en fleksibel tilgang til arbejdstid. Men samtidig skæres der ind til benet i flere og flere kæder. Fleksibiliteten honoreres i stadigt mindre grad.

Ønsker I de mest kompetente – samt talenterne, så bliver I nødt til at give en løn der matcher. De ekstra kroner i lønposen (til de rigtige), kommer tifoldigt igen.

Løsningen med mindstelønning og en uopnåelig provision motiverer de færreste. Og det er yderst tydeligt for kunderne, når salget bliver provisionsbåret.

8) Systemerne – som det forventes man kan leve med og uden. Der implementeres løbende nye systemer, som ikke er gennemtestet eller driftssikre. Personalet forventes bare at kunne navigere i dette.

Det er fedt, når en kæde ønsker at forny sig med nye systemer og løsninger. Det er både butikschef og medarbejdere tilhængere af. Men i en travl hverdag, vil der derfor være en klar forventning om, at det er gennemtestet inden det rulles ud i butikkerne.

Når systemerne må testes live i butikkerne, så sørg for at skabe rammerne for god feedback. Det er ikke nok, at bede personalet om at sende en mail, når de oplever en fejl.

Fejlene opleves ofte, når der er allermest travlt i butikken. Da har man ikke tid til at give feedback. Og senere er det måske glemt – eller det formodes at kollegaen nok har skrevet det til ledelsen.

I bliver nødt til at involvere en række butikschefer og sælgere tidligt i processen, så de der skal arbejde med systemet får en indvirkning på det. Samme gruppe (evt. med løbende udskiftning) indkaldes løbende til samling, hvor deres ansvar er at notere og rapportere fejl.

7) Manglende mandat – føler ikke tillid fra ledelsen. Alt skal cleares med distrikschefen/ledelsen, før der kan tages beslutninger. Til trods for at butikspersonalet er nærmest kunderne.

Tænker du nogle gange, butikscheferne ringer sgu da også hele tiden?! Vær tydelig og konkret når du uddeler mandat. Butikschefen og personalet skal kende deres råderum. Det vil gøre arbejdet meget

lettere for både dem og dig.

6) Alt for mange kampagner og tilbud – som gør dialogen med kunderne uklar. De reelle priser bliver uklare for kunderne, hvilket mindsker butikspersonalets troværdighed.

Afhængigt af branche, så er det nødvendigt med tilbud og kampagner. Men pas på, at det ikke tager overhånd. Flere butikker har jo i dag nærmest urealistiske førpriser, da produktet er på kampagner store dele af året. Her har du ikke længere fået et godt tilbud – men du er derimod blevet snydt, hvis du har handlet til fuld pris.

Kundernes reaktion på dette bliver rettet mod butikspersonalet – og det forventes, at de er dygtige nok til at forklare sig ud af dette…

5) Omnichannel/Digitalisering – Føler ikke længere at ledelsen har fokus på den fysiske butik, men kun på digitaliseringen. Og desværre i en grad, hvor det ikke ses eller føles i butikken.

Digitalt tilstedevær er et must i 2018. Det har langt de fleste kæder taget til sig – men desværre i en sådan grad – at de fysiske butikker virker til at være oversete. Den store iver på at skabe storslåede online oplevelser, bør følges op med samme niveau i den fysiske butik – først da har vi opnået omni channel, og et servicedesign der virker efter hensigten.

Men for at nå dertil, så glem nu ikke butikspersonalet. De som rent faktisk møder kunderne hver eneste dag, og som helt sikkert sidder inde med guldkorn, som Marketing og Konceptudvikling alle ville have taget notits af.

Servicedesign drejer sig jo om at designe bæredygtige serviceydelser, som er håndterbare for medarbejderne, effektivt for virksomheden og lukrativt for kunden.

4) Mødet med kunden – svært at holde alle sælgere trænet og motiverede til at levere på det ønskede niveau. Selv de dygtige sælgere skal holdes til ilden.

Her er vi tilbage til bemandingsplanlægningen. Der er nødt til at være afsat tid til intern træning (ugentligt). Din butikschef og dine sælgere har brug for løbende træning. Ronaldo har også brugt mere end ét træningspas på at blive så dygtig til frispark…

Har I internt redskaberne til at facilitere denne træning – eller bør I hyre nogen ind?

Og har i et system der kan måle det? Mystery shopping kunne være en mulighed. Men hold nu for øje, at dette ikke må blive et kontrolredskab – det er et værktøj til udvikling!

3) Udvikling og uddannelse - Savner mulighed for dygtiggørelse og videreuddannelse. Der er ikke fokus på personlig udvikling – kun på produktviden.

Hvad er jeres politik omkring uddannelse og kurser? Er det kun for de ansatte på HQ, eller er der ligeledes muligheder for butikscheferne?

Mon ikke vi kunne nedbringe personaleudskiftningen i retail betragteligt, hvis vi investerede lidt mere i vores medarbejdere? Investeringer, som hvis de er foretaget korrekt, vil generere øget udvikling og omsætning.

Men husk igen, at som med al anden læring, så skal den repeteres. Sender du en medarbejder på kursus, uden at lave opfølgning og hjælpe til med at sætte det i relief til medarbejderens daglige arbejde – så vil den nye viden bibringe dig og virksomheden meget lidt.

2) Delagtiggørelse og påvirkning – Savner inddragelse, når HQ beslutter hvordan butikken bedst kan optimeres. Føler sig ikke hørt.

Hvor ofte besøger du hver enkelt butik? For at skabe den største påvirkning på personalet, så bør du ikke have ansvaret for flere butikker, end du kan besøge på en måned.

Du bør som minimum har en månedlig opfølgning med dine butikschefer, hvor der er rum til vidensdeling, feedback, målsætninger for den kommende periode. I kan evt. overveje SMART mål, så I får et fælles sprog.

Sørg for at møderne er programsatte, så I når alle punkter – men hav samtidig tid nok til at nå andet end KPI’erne.

1. Forståelse fra hovedkontoret – De træffer beslutninger hen over hovedet på én. De besøger sjældent butikken, og alligevel forventes der ejerskab for beslutningerne.

Hvornår har repræsentanter fra øverste ledelseslag besøgt butikkerne? Har de en reel fornemmelse af, hvad der foregår? Eller er det udelukkende baseret på feedback fra distriktschefen? Har I gjort det muligt for den menige medarbejder at dele ris og ros med ledelsen?

UDDANNELSE:

Helt generelt skal du sørge for at uddanne dine butikschefer og øvrige personale løbende. Bland intern og ekstern træning, så de skarpe på alle interne processer, men brug eksterne til at give perspektiv og få betragtet butikken udefra.

Skab rammerne for at den nye viden kan implementeres i deres hverdag.

Uddannelse af medarbejdere burde ikke være noget, man som ledelse overvejer om man har råd til. Det burde være et af de vigtigste punkter i budgettet.

INVOLVERING:

Hvis du vil have dine butikschefer til at vokse og udvikle sig, så er du nødt til at involvere dem. Betragt dem i større grad som din ressource til viden omkring hvad der rører sig, og hvilke tiltag der fungerer i butikkerne.

Skab en organiseret tilgang, hvor du er i løbende dialog med hver enkelt butikschef (min. 1 gang i måneden) – men arranger ligeledes møder, hvor en gruppe af butikschefer kan mødes og evaluere. Fx 4-6 gange om året.

Forsøg i den henseende at være passiv tilskuer. Deres feedback må ikke farves af dine KPI’er, strategi eller øvrig målsætning. Men du kan dog sagtens sætte rammen for mødets indhold, og hvilke emner der skal diskuteres.

SERVICEDESIGN:

Fortsæt den gode fokus på kundeoplevelsen, online som fysisk – men glem ikke de medarbejdere som møder kunderne hver eneste dag.

Hvornår har du sidst spurgt butikspersonalet omkring muligheder og udfordringer? Skab rum for, at de også kan stille spørgsmål og være nysgerrige. Langt de fleste brænder for at give kunderne en god betjening. Formentlig i højere grad end du tror.

Men taler i samme sprog? Er I enige om, hvad god service er i netop jeres butik?

Sørg for at de og du kan dele alle succesoplevelserne – og brug dem som fundament for den oplevelse I vil give alle kunder.